Tem-se que boa parte da história dos empreendedores brasileiros é familiar. Pequenas fábricas, comércios e, mais recentemente, prestadoras de serviço que, unindo as competências de uma ou mais pessoas de uma mesma família cresceram e resultaram em patrimônio relevante.
As famílias empreendedoras desenvolvem um vínculo umbilical com a empresa ou grupo de empresas, sejam as mais recentes, sejam aquelas que já atravessaram algumas gerações. No entanto, nem todo membro da família é vocacionado ou capacitado para conduzir o negócio. Ou, ao reverso, há muitos filhos e netos interessados na administração da empresa, quando da ausência da matriarca ou do patriarca.
Essas duas hipóteses costumam causar problemas: manter na empresa quem não quer ou deixar de estabelecer formas de que os herdeiros ocupem ou cedam o posto na condução do negócio. E, seja para um, seja para outro, o planejamento sucessório é uma excelente solução.
O planejamento sucessório é único: deve ser feito a partir das necessidades de cada família.
Os instrumentos legais e as reestruturações societárias devem ser feitas para dar cumprimento ao plano da família, aquilo que entendem fundamental para o futuro: buscar a perenidade da empresa, dar liberdade para a saída daqueles membros que não querem permanecer na empresa, privilegiar determinado membro da família com a administração do negócio, buscar a profissionalização da gestão. Enfim, cada família saberá o futuro que querem construir.
O planejamento sucessório é uma ferramenta para implementação dessa visão de futuro. Por isso, demanda diálogo franco entre os membros da família, mesmo que o patriarca ou matriarca deseje que sua vontade prevaleça. Compartilhar os planos confere previsibilidade ao futuro, evitando-se a proliferação de expectativas e de conflitos desnecessários.
Escolhido o caminho, o planejamento sucessório começa a ser feito: análise das estruturas familiares, regimes de casamento, se os herdeiros têm residência fiscal no Brasil, dentre outros. E, também, um pente fino na empresa: análise do organograma societário, contratos e estatutos sociais, a existência de acordos de quotistas ou de acionistas.
Feito esse diagnóstico, pode-se sugerir a reestruturação societária, com a criação ou extinção de sociedades, o estabelecimento de uma holding familiar, estabelecer mecanismos de administração e exercício do poder controle. Sempre com vistas a dar cumprimento à visão de futuro da família.
Por fim, o planejamento da sucessão em si, por meio de instrumentos previstos do direito brasileiro (testamento, doações) e no estrangeiro, se assim desejar a família, sempre de forma regular, atendendo às leis brasileiras.
Sempre sugerimos que as famílias se organizem e estabeleçam canais de diálogo. O Conselho de Família ou Family Office tem sido bem aplicado no Brasil e no exterior, com ótimos resultados. Reuniões periódicas, com temas pré-definidos, em que se discutam os negócios comuns da família, possibilidades de investimentos e, também, negócios individuais de seus membros e o impacto que podem ter sobre a família. Um espaço permanente de conversa bem assessorada e com vistas ao crescimento.
O planejamento sucessório feito sob medida, não um produto de prateleira, bem comunicado à família traz previsibilidade e tende a diminuir conflitos após a sucessão do patriarca ou da matriarca, preservando a empresa.
William Moreira Filgueiras
